关于机构绩效监控的总体说明

月度机构绩效监控的流程

6、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

5、结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措

1.      月度机构绩效监控流程启动：

1)      总经理工作部启动月度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务

2)      在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写

a.       其中，月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：

-          公司年度方针目标展开

-          上级公司布置任务

-          办公会议决议

b.      考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是：

-          能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标

-          在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类

-          在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类

c.       在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选

2.      牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告

1)      各专业部室根据要求填写专业分析报告和月度/季度工作重点报告，并与分管领导进行沟通。其中填写部门应就某一具体事项/指标对出现非正常情况（含表现突出的方面以及需要改进的方面）的基层进行点评，不要面面俱到

2)      各专业口子分析报告应针对指标完成情况充分阐述问题所在，明确提出改进建议

3.      牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议

1)      各专业部室把专业分析报告和月度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部

2)      牵头部门形成汇总报告时应加强对各专业报告的理解，与各专业部室进行有效沟通，以寻求问题的解决方案。问题的解决方案不是就每一个指标孤立地谈改进举措或方案，而应综合各专业口子的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考

a.       总经理工作部根据公司工作的方针目标，办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交的月度工作重点报告进行汇总，并从公司层面找出存在的问题，从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通

b.      计划部汇总所有专业口子的分析报告，从公司层面找出存在的问题，并从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，计划部需要与各专业部室进行多次的有效沟通

3)      月度分析报告的主要特点：

a.       侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏

b.      不包含特定议题的分析

c.       不包含下阶段经营重点举措的建议

4.      月度报告递交至领导层供领导决策参考

1)      月度提交分析报告给公司领导层供决策参考

5.      分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措

1)      结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会

2)      通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控

6.      各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

1)      各专业部室、基层负责落实月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会上的领导决策

2)      总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理

季度绩效监控流程

1.      季度机构绩效监控流程启动：

1)      总经理工作部启动季度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务

2)      在机构绩效监控分析启动之前，

a.       根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确季度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写

                                                                            i.      其中，季度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：

–        公司年度方针目标展开

–        上级公司布置任务

–        办公会议决议

                                                                          ii.      考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是：

–        能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标

–        在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类

–        在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类

                                                                        iii.      在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为季度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选

b.      计划部和总经理工作部将根据实际情况，确定本季度的特定议题，并于季度分析启动时布置到相关部室。各部门也可以提出根据实际情况，提出特定议题供公司层面讨论

                                                                            i.      这些特定议题可以是影响公司经营的重大因素，如电力公司ERP系统的实施对市区公司财务、人力资源、工程、市场营销等工作的影响

                                                                          ii.      也可以是一段时间来公司经营过程中的规律性问题，如迎峰度夏期间错避峰措施对公司指标完成情况的影响

2.      牵头部门与各专业部室填写季度工作重点和专业分析报告

1)      各专业部室根据要求填写专业分析报告和季度工作重点报告，并与分管领导进行沟通。其中填写部门应就某一具体事项/主要指标对出现非正常情况（主要是需要改进的方面）的基层进行点评，不要面面俱到

2)      各专业口子分析报告应针对指标完成情况充分阐述问题所在，明确提出有指导性及操作性的改进建议

3.      牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议

1)      各专业部室把专业分析报告和季度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部

2)      牵头部门形成汇总报告时应加强对各专业报告的理解，与各专业部室进行有效沟通，以寻求问题的解决方案。问题的解决方案不是就每一个指标孤立地谈改进举措或方案，而应综合各专业口子的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考

a.       总经理工作部根据公司工作的方针目标，办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交的季度工作重点报告进行汇总，并从公司层面找出存在的问题，从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通

b.      计划部汇总所有专业口子的分析报告，从公司层面找出存在的问题，并从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，计划部需要与各专业部室进行多次的有效沟通

3)      季度分析报告的主要特点：

a.       侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，主要关注指标偏差背后的深层次原因并寻求改善方案

b.      需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考

4.      牵头部门组织召开季度讲评准备会，讨论报告初稿并为机构负责人季度绩效赋值进行准备

1)      牵头部门组织季度讲评准备会，各专业部室参加

2)      季度准备会的目的

a.       各部室对季度分析报告提出修改建议

b.      牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措

c.       为回答讲评会可能提出的问题进行准备

d.      为分管领导对机构（含基层与本部部室）负责人进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析

5.      牵头部门根据准备会结果形成季度分析报告定稿

1)      在准备会讨论的基础上，牵头部门进一步完善季度分析报告

2)      牵头部门负责为领导层提供其对分管的机构（含基层与本部部室）负责人进行季度绩效回顾并阶段性赋值的绩效数据及有关分析

6.      季度报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构负责人进行季度绩效回顾，并依据绩效合同初步赋值

1)      季度分析报告给公司领导层供决策参考

2)      公司领导层依据牵头部门提供的绩效数据及有关分析对各自分管的机构负责人进行季度绩效回顾，并依据机构负责人的绩效合同初步赋值（具体操作办法参照附件：机构负责人季度绩效回顾和阶段性赋值的进一步说明）

7.      考评小组依据考评原则对机构负责人季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构负责人季度得分提供参考

1)      考评小组依据考评原则对机构负责人季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价

2)      公司总经理依据分管领导对各自分管的机构负责人初步赋值以及考评小组提供的总体评价进行平衡，形成机构负责人季度绩效最终得分

8.      公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点

1)      公司总经理主持召开季度扩大讲评会

2)      通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下阶段工作重点

3)      对机构负责人的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构负责人下阶段工作主要方向

9.      专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

1)      各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策

2)      总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理

附件：机构负责人季度绩效回顾和阶段性赋值的进一步说明

一.  季度赋值的目的：

1)      有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系

2)      进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责

3)      促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标

4)      为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据

二. 

三.  季度赋值的操作方法：

1．季度分析报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构负责人进行季度绩效回顾，并依据绩效合同初步赋值

1)      季度机构绩效监控分析过程中，牵头部门负责为公司领导层提供其对分管的机构（含基层与本部部室）负责人进行季度绩效回顾并阶段性赋值的绩效数据及有关分析

2)      分管领导依据被考核人的绩效合同，结合牵头部门提供的相关绩效数据及有关分析与被考核人进行季度绩效回顾，充分了解被考核人本季度的工作业绩、有待改进之处及表现突出方面

3)      考核双方进行季度绩效回顾以后，分管领导（考核人）根据分管的机构负责人绩效合同进行季度初步赋值

a.       赋值的操作方法：

a)      依据绩效合同，考核人逐一对被考核人的每个指标进行打分

b)      考核人根据每一指标的打分和权重计算出被考核人的季度绩效初步赋值

b.      指标打分的原则：

a)      根据牵头部门提供的季度相关绩效数据和有关分析，能直接打分的指标就对应评分标准直接打分

b)      绩效合同中某些指标在本季度未有体现的，按3分进行打分

c)      由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，

•    基层的打分原则：公司总经理对基层的打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层的季度得分

•    本部部室的打分原则：分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析（主要是部门工作中列入公司层面阶段性工作重点的事项）进行打分。

                                                                                                                                        i.      其中，对部门工作中列入公司层面阶段性工作重点事项的打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分

                                                                                                                                      ii.      绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分

2．考评小组依据考评原则对机构负责人季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价

3．公司总经理依据分管领导对各自分管的机构负责人初步赋值以及考评小组提供的总体评价进行平衡，形成机构负责人季度绩效最终得分

4．赋值结果的运用：

a.       季度扩大讲评会上进行讨论，分析机构负责人本季度工作的有待改进之处及表现突出方面，明确机构负责人下阶段工作主要方向

b.      与机构季度奖金拉开差距进行挂钩

四.  本次季度扩大讲评会试点过程中，考虑到实际操作的可行性，建议选取沪东、沪北作为基层绩效季度赋值的试点，总经理工作部、计划发展部及人力资源部作为本部部室绩效季度赋值的试点